entretenir des principaux défis auxquels sont confrontées les entreprises d’aujourd’hui, nous avons tout intérêt à tendre l’oreille. Leurs pensées respectives sont
résumées dans Transparency : How Leaders Create a
Culture of Candor, un recueil de textes contrastés.
Tout d’abord, Warren Bennis se penche sur les consé-
quences du phénomène de l’arrivée des nouvelles
technologies décrit par Thomas Friedman comme
l’« aplanissement des organisations ». Plus l’information
circule dans une entreprise, plus on favorise la commu-
nication horizontale et verticale. Pour que cela fonc-
tionne, l’ouverture et l’honnêteté s’imposent. Voilà
justement le hic : c’est plus facile à dire qu’à faire En ef-
fet, les personnes concernées ont généralement tendance
à dissimuler de l’information, à se complaire dans les pen-
sées de groupe, à ne confier à leurs patrons que ce qu’elles
veulent bien, ou encore à ignorer des faits qui leur sautent
pourtant aux yeux. Comme le souligne Bennis : « Les tech-
nologies changent. Pas la nature humaine. »
De son côté, dans un texte aussi convaincant que tou-
chant, James O’Toole affirme que «dire la vérité est,
pour ceux qui détiennent le pouvoir, le plus ancien de
tous les défis éthiques ». Pour appuyer ses dires, il in-
vite notamment le lecteur à redécouvrir de grands clas-
siques de la littérature : Antigone, de Sophocle ; Luther,
de John Osborne ; et A Man for All Seasons, de Robert
Bolt, qui raconte la vie de Sir Thomas More.
Selon O’Toole, la responsabilité première des leaders
consiste à instaurer une « culture de la candeur », où
l’on « accepte de réévaluer les hypothèses les plus fondamentales par le biais d’un processus de dissidence
constructive ». Pour développer un tel environnement
de travail, on doit inciter chacun à dire la vérité, car c’est
à ce prix qu’on pourra instaurer un climat de confiance.
Une confiance néanmoins fragile, qui ne perdurera que
si chacun le veut bien…
Transparency est un ouvrage léger, soigneusement
construit, qui se lit aisément. Ses messages sont peut-être vieux comme le monde, mais ils n’en sont pas moins
essentiels. Bien sûr, il est toujours plus facile d’énoncer
un principe que de le mettre en pratique, et les trois
auteurs se gardent bien de suggérer des moyens précis
pour passer à l’action. À leurs yeux, tout ce qui compte
vraiment, c’est de dire la vérité, même quand ça fait mal.
Et en entreprise, l’exemple doit venir d’en haut.
À lire aussi pour…
Préparer l’avenir
Sonic Boom, de Gregg Easterbrook
(Random House, 2009)
L’idée phare : contrairement à la croyance populaire,
la mondialisation n’en est qu’à ses débuts. Son impact
sur l’emploi et le management de demain s’annonce
phénoménal.
Prendre de meilleures décisions
Priceless, de William Poundstone
(Hill & Wang, 2009)
En prenant pour exemple la notion de prix, l’auteur décrit le
fonctionnement de notre cerveau au moment de la prise de
décision rationnelle ou non.
Être plus efficace
Bursts, d’Albert-Lazlo Barabasi
(Dutton, 2010)
Un mode d’emploi pour tirer profit de notre rythme de travail
qui alterne inlassablement entre pics d’activité frénétique et
plages de calme.
adapté de :
Avec un tirage de 2 millions d’exemplaires
et quelque 33 prix Pulitzer, The Wall Street
Journal est considéré comme la « bible des
milieux d’affaires ».
Charles Handy
Trimestriel du groupe new-yorkais Booz & Co.,
Strategy + Business rejoint quelque
150 000 lecteurs. Sa mission: «Établir un pont
entre la théorie et la pratique en affaires pour
les entrepreneurs de haut niveau».
Reproduit avec la permission de Strategy + Business,
publié par Booz & Co., www.strategy-business.com.
