sérieusement à son surplus de poids, ce que les faits ou
les arguments n’avaient pas réussi à faire…
Pour effectuer un véritable changement, les auteurs
considèrent qu’il faut recourir non seulement aux émo-
tions, mais aussi à la raison. Car un facteur trop souvent
négligé oriente fortement nos décisions : l’influence exté-
rieure. Les meilleures intentions du monde et toute
l’intelligence d’un individu ne suffiront pas à le faire
changer si les circonstances sont défavorables.
Cela dit, de petits changements dans notre environnement peuvent avoir un effet marquant. Par exemple,
au lieu de tenter de résister aux sucreries dans notre
garde-manger, mieux vaut y résister dans l’allée du
supermarché. Aussi, ne tentons pas de changer tout
seuls : recrutons quelqu’un qui partage notre objectif
— un conjoint, un frère ou une soeur.
Selon les auteurs, pour que tout effort de changement
réussisse, il faut d’abord tracer une voie à suivre. Et c’est
justement ce que Switch accomplit : tracer un chemin
prometteur vers le changement.
Christopher F. Chabris enseigne la psychologie à l’Union College de
Schenectady, dans l’État de New York.
Strategy+BuSineSS
Prêcher Par
l’exemPle
Walk the Walk — The #1 Rule for Real Leaders
(Portfolio, 2009)
@
Alan Deutschman
Alan Deutschman est journaliste. Voilà une excellente
nouvelle pour le lecteur : non seulement parvient-il à
écrire dans un style fluide et vivant, mais il sait surtout
raconter des histoires, comme tout bon journaliste. Walk
the Walk — The #1 Rule for Real Leaders est un recueil
d’extraits d’entrevues que l’auteur a réalisées au cours
des 20 dernières années avec une foule de dirigeants issus
généralement du monde des affaires, mais aussi des milieux politique et sportif. Chaque fois, ses propos sont
pertinents et révélateurs. Avec doigté, Deutschman
aborde des sujets variés allant de l’expérience de Jeff
Bezos chez Amazon.com à celle de Barack Obama à la
présidence des États-Unis, en passant par des récits sur
Nelson Mandela, les Gators de la Floride et FedEx.
L’intérêt de ces récits réside dans le fait qu’ils
ne sont pas complaisants à l’égard des personnalités interviewées. Arnold Schwarzenegger, le
gouverneur de la Californie, s’attire les foudres
de l’auteur : il se fait l’ardent défenseur de l’environnement et de la préservation de l’énergie
mais continue de se promener avec les cinq
Hummer de son parc automobile. Même cas de
figure avec Obama, qui a raté sa première
semaine de présidence et n’est donc pas un
modèle à suivre pour qui entre en fonction,
selon l’auteur.
En fait, Deutschman utilise ces récits pour
défendre ses idées. Il affirme que « le rôle principal d’un leader consiste à établir et à incul-quer une ou deux valeurs qui deviendront les
plus importantes pour l’organisation ». Bien
entendu, il existe une multitude de valeurs
ayant de l’importance ; or, le défi consiste à les
soupeser pour ne retenir que les plus déterminantes. Un autre exemple à ne pas suivre: celui
de Coca-Cola et de sa liste de six objectifs et
sept valeurs.
