Quelles sont les premières leçons que vous
avez tirées en matière de leadership
J’ai grandi dans le Maryland, dans un coin où
l’on jouait surtout à la crosse. Et j’ai été chan-ceux, car l’équipe de crosse de mon école secondaire, dont l’entraîneur était Joe McFadden, était
la meilleure de la région ; je ne me souviens pas
qu’on ait perdu plus de trois matchs pendant
tout mon secondaire.
À l’école, il y avait donc une « culture de
gagnants » : tout le monde — les entraîneurs, les
joueurs, les élèves, la direction — s’attendait à ce
qu’on gagne. À l’université, j’ai été recruté par
une équipe plutôt médiocre à l’époque, celle du
Gettysburgh College, en Pennsylvanie. Mais là
encore, j’ai eu de la chance : la veille de mon
entrée, j’ai reçu une lettre m’annonçant que
l’entraîneur de l’équipe prenait sa retraite et
qu’il était remplacé par Hank Janczyk. Une vingtaine d’années plus tard, Janczyk, un des
meilleurs entraîneurs de crosse de tous les
temps, est toujours là
J’ai donc continué de baigner dans une culture de gagnants. Durant les entraînements, la
compétition était très forte, et chacun des
matchs était évalué non seulement en fonction
du résultat final, mais aussi de la façon dont on
avait joué. Et ça, je pense que ça m’a marqué. En
affaires, on veut gagner, et je crois à la nécessité
d’instaurer une culture de gagnants ; mais l’important, ce n’est pas que le résultat, c’est également la façon dont on a joué le coup.
J’ai toujours ça en tête. Même si nous rem-portons un contrat, je ne me contente pas de la
victoire, j’évalue la manière dont nous nous y
sommes pris et j’analyse chaque étape où l’on
aurait dû être meilleurs encore.
Quelles sont ces attentes
Elles ne correspondent plus du tout à celles du
jeune qui se satisfait de commencer au bas de
l’échelle et de gravir les échelons année après
année. Aujourd’hui, je le constate chez Fuse, les
nouvelles recrues sont sûres d’elles et veulent
apporter leur contribution tout de suite. Elles
veulent être mises en relation avec les clients et
participer aux décisions, à tous les niveaux de
l’entreprise.
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Mais ont-elles ce qu’il faut pour le faire
Nombre de PDG croient que les jeunes recrues
surévaluent leurs capacités.
Ces PDG-là devraient venir voir comment ça se
passe chez nous. En fait, j’aime que les jeunes
aient un peu trop confiance en eux. Je préfère
que l’un d’eux commette une erreur avec un
client plutôt que de le voir dépenser temps et
énergie à nous démontrer qu’il est prêt à faire
affaire avec des clients. Si jamais une erreur, sû-rement mineure, était commise, un collègue ou
moi-même nous empresserions de revoir le
client et de corriger le tir.
C’est sûr, quand on choisit d’engager des
jeunes personnes sûres d’elles-mêmes, il faut
s’attendre à avoir de petits problèmes de temps
en temps : tant qu’on n’a pas franchi une limite
une ou deux fois, on ne sait pas exactement où
elle se situe. Mais je crois que nos plus grosses
erreurs, ces 15 dernières années, n’ont pas été
commises à ce niveau-là; elles viennent plutôt
du fait qu’on n’a peut-être pas eu toujours assez
confiance en nous-mêmes pour faire les choses
à notre façon.
Est-ce que la crosse vous a influencé sur
d’autres plans
Quand j’étais à l’université, le travail d’entraî-neur m’intéressait. Alors l’été, j’ai été entraîneur
dans des camps de crosse pour des jeunes du secondaire. J’ai ainsi appris à communiquer avec
les jeunes, une qualité vitale dans mon entreprise. J’ai compris que je devais faire abstraction
de mes propres opinions ou priorités, qui sont
celles d’un homme de 41 ans, marié et père d’une
jeune fille. J’essaie, autant que possible, de me
mettre dans leur peau et de répondre au mieux à
leurs attentes.
Revenons à vos anciens entraîneurs. En quoi
ont-ils influencé votre style de gestion
Au secondaire, notre entraîneur avait un
style très particulier avec les jeunes de mon âge.
Dans l’équipe, il y avait d’excellents joueurs, des
joueurs moyens et des joueurs plutôt nuls. L’entraîneur gérait cette situation de façon pragmatique: il faisait beaucoup jouer les meilleurs
joueurs et un peu les joueurs moyens — pas par
bonté, mais pour donner un peu de répit aux
meilleurs —, et les moins bons ne jouaient tout
simplement pas.
C’était une façon de récompenser les meilleurs
joueurs, peu importe comment ils en étaient
arrivés là. Le fait de voir un joueur travailler très
fort pendant un entraînement n’influençait pas
