Leader d’ici
Or, nous avons opté pour le marché francophone,
en raison de son potentiel énorme. Une suite
logique de ma décision de 1976 de demeurer au
Québec et d’y vivre en français. À l’époque, j’ai
même déclaré en entrevue : « Chaque anglo-
phone au Québec doit parler français. »
Une fois ma vision clairement définie pour
Les Alouettes — « Une équipe ancrée dans sa
métropole et sa communauté » —, il me fallait
tracer un plan d’action pour attirer les foules. Je
me suis tourné vers mon réseau. À l’hiver 1998,
nous avons organisé des petits-déjeuners réu-
nissant des gens influents comme Serge Savard
et Brian Gallery, l’ex-maire de Westmount. Une
formule simple : le coach et les joueurs parlent,
les cheerleaders font un court spectacle, puis je
prends la parole pour solliciter l’aide des partici-
pants. « Pouvez-vous vendre des abonnements
de saison » En 10 rencontres, nous avons ajouté
7 500 abonnements à notre base de données, qui
n’en comptait que 1 868 l’année précédente.
Plusieurs gestionnaires hésitent à demander
de l’aide, par orgueil peut-être. Moi, je n’y vois
aucun inconvénient, à condition bien sûr d’avoir
analysé mes chances de me faire dire oui. Chose
certaine, ne demandez un coup de main à
quelqu’un qu’après avoir établi un lien de confiance avec lui. Ensuite, évaluez si votre demande est
raisonnable : votre interlocuteur pourra-t-il faire
ce que vous lui demandez ou le mettez-vous dans
l’embarras Enfin, il importe de conserver votre
crédibilité auprès de la personne sollicitée.
Cela dit, les 10 000 abonnements de saison
n’ont pas tout réglé. Il fallait aussi un stade
décent, d’où le projet de rénovation de Percival-
Molson — qu’on disait perdu d’avance. Avouons
que le stade est à proximité du mont Royal, un
lieu sacré pour les Montréalais. C’est pourquoi
mon équipe et moi ; nous avons rencontré tous
les groupes de citoyens du quartier de même que
Les amis de la montagne et Héritage Montréal
pour leur faire valoir notre vision. Certains
m’ont accueilli à bras ouverts, tandis que
d’autres m’ont claqué la porte au nez. D’ailleurs,
quand je compare les efforts colossaux que nous
avons consentis à ceux déployés par d’autres
promoteurs pour faire accepter des projets d’en-
vergure similaire, je comprends mieux pourquoi
certains d’entre eux n’ont jamais vu le jour ces
dernières années. Mais comme la communica-
tion, c’est ma force…
À vrai dire, depuis que Stan Mallough, mon
professeur d’anglais au secondaire, m’a initié au
théâtre, j’ai toujours adoré parler en public. Il a
été un vrai mentor, et son influence est encore
présente dans ma gestion quotidienne. Avec lui,
j’ai travaillé ma voix, mon débit, ma gestuelle.
D’ailleurs, quand je donne une conférence
devant une salle comble ou que j’accorde un en-
tretien exclusif à un journaliste, je multiplie les
effets pour faire passer l’émotion dans mes anec-
dotes. Je veux que mon auditeur vive littérale-
ment ce que je lui raconte. Les mots qu’on dit
ont peu d’importance comparativement à la
gestuelle et au ton de la voix qu’on emploie. Si
les PDG réalisaient ça, ils soigneraient davantage
la façon dont ils livrent leur message. Et, sur-
tout, ils ne prononceraient pas de paroles aux-
quelles ils ne croient pas. Prenons la fameuse
tournée de l’usine ou des bureaux : ne la faites
pas si le coeur n’y est pas Les employés ne sont
pas dupes ; lorsque votre bouche dit une chose
mais que votre corps affirme le contraire, c’est
de votre corps dont ils se souviendront.
Un parcours atypique
Quand je jouais pour Les Alouettes, je travaillais,
entre autres, chez Wilson Learning, une société
de formation. J’y proposais des cours sur la
vente, la gestion, la communication, etc., pour
ensuite les donner dans les entreprises. Je revois
l’immense amphithéâtre au siège social de
Minneapolis, en plein coeur des prairies améri-caines… Pendant nos cours, nous étions filmés
devant la direction. Ensuite, il fallait commenter
notre prestation, puis recevoir les commentaires
de la direction. Entre les critiques de mes patrons chez Wilson Learning et celles de mon
coach après les matchs des Alouettes, j’ai vite
appris à cibler mes lacunes. Plus vous êtes
conscient de vos forces et de vos faiblesses, plus
vous pouvez vous améliorer comme gestionnaire. Et lorsque vous n’avez pas la chance de
