moratoire, confie Andreas Pohl, PDG de Lidl
en Suisse. Durant cette période, on a continué
à recueillir de nouvelles idées pour des projets
futurs, mais tout le monde savait qu’on n’en
discuterait pas avant l’automne. »
h Instaurer des temps d’arrêt. En 2004, après
une période de profonds changements orga-
nisationnels, Microsoft a annoncé qu’elle
n’effectuerait aucun autre changement avant
un an. « Après le fardeau de travail imposé
par notre restructuration, un répit a permis
aux employés de récupérer», dit Ulrich
Holtz, directeur, ressources humaines, de
Microsoft International. De fait, les temps
d’arrêt sont propices à la créativité et à l’ex-
ploration; ils préparent mentalement et
émotionnellement le personnel à la prochai-
ne période d’activité intense.
h Ralentir pour mieux accélérer. Faire délibéré-
ment alterner des périodes de grande activité
et des moments propices au ressourcement a
permis à Sonova, une entreprise spécialisée
dans les audioprothèses, d’innover à sa façon.
Chaque année, elle lance deux nouveaux pro-
duits, l’un en avril et l’autre en novembre. Il y
a donc des pics d’activité à l’approche de ces
deux mois, mais aussi des ralentissements
marqués aussitôt après, histoire de permettre
à chacun de recharger ses batteries.
h Savourer ses succès. Dans nombre d’entre-
prises, on ne fête pas suffisamment l’aboutis-
sement d’un projet. Pourtant, les réalisations
et les efforts remarquables méritent d’être
reconnus. Et, quand on le fait, chaque mem-
bre de l’équipe qui a travaillé au projet ressent
une grande fierté, et surtout l’envie d’entre-
prendre une nouvelle aventure.
h S’inspirer de modèles exemplaires. Au prin-
temps et à l’automne, Bill Gates a l’habitude
de se retirer dans un chalet isolé pour une
«semaine de réflexion», en apportant avec
lui des idées soumises par les employés de
Microsoft. Ce faisant, il peut se concentrer
complètement sur l’une de ses principales
responsabilités : déterminer quelle direction
prendra le développement des produits.
Grâce à cette « retraite », il évite d’être bom-
bardé d’idées nouvelles. Et, en revenant au
bureau, il se sent ressourcé. Aujourd’hui, des
douzaines de créateurs de Microsoft suivent
la même recette, et la semaine de réflexion
est devenue une institution.
h Regarder dans le rétroviseur. La rétroaction
peut contribuer à changer la culture de l’accélération. Serview, une firme de consultation
en technologies de l’information, se montre
très productive : elle affiche une croissance
annuelle moyenne de 25 depuis quatre ans.
L’une des clés de ce succès La direction demande à ses gestionnaires de surveiller… les
employés qui travaillent trop Chaque mois,
les employés rencontrent leur supérieur immédiat, qui vérifie avec eux qu’ils ont bien pris
soin de se reposer et de se ressourcer — ils
doivent d’ailleurs remplir une fiche d’auto-évaluation mensuelle à ce sujet. Ce système de
rétroaction a occasionné un profond changement de comportement : chacun veille à ce
que ses collègues se portent bien, et, en cas de
problème, on l’aide rapidement.
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Heike Bruch est professeure de
leadership à l’université de
Saint-Gall, en Suisse. Elle est aussi
coauteure de Fully Charged, un livre
qui paraîtra en décembre 2010.
Jochen I. Menges est conférencier
en ressources humaines et
organisationnelles à la faculté des
études commerciales Judge de
l’université de Cambridge.
adapté de :
Publié par la Harvard Business School, ce
magazine diffuse et vulgarise les résultats
de travaux de chercheurs spécialisés dans
la gestion des affaires.
